مدیریت بحران «تصمیم‏گیری در شرایط بحرا

مدیریت
بحران «تصمیم‏گیری در شرایط بحرانی»

ممکن
است فکر کنید همین که با بحران رو به رو شدید و مشکلات عملی و مسائلی که آن را
دربر گرفته است سرو سامان دادید ، برای شما کفایت می‏کند و همه چیز خاتمه یافته
است .اما نه ، نمی‏توانید به سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. مدیریت بحران از
جمله موقعیت‏هایی به شمار می‏رود که در آن گاهی این احساس به انسان دست می‏دهد که
دنیا با او سر دشمنی دارد.

توجه
کنید روشی که برای سرو سامان دادن به یک بحران به کار می‏بندید ، نه تنها برعواقب
ناشی از بحران مؤثر است بلکه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همکاران شما و همچنین بر
موقعیت شما در داخل این گروه به جا می‏گذارد. اینکه ۵ یا
۵۰۰ نفر را رهبری کرده‏اید ، تفاوت چندانی
ندارد. ولی این چند ساعت عملکرد شما زمینه‏ای را به وجود می‏آورد که بسیار مشکل
بتوان آن را در کوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور کرده
باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه
گروه و همکاران شما می‏شود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید
، موجب افزایش شدید علاقه‏مندی کارکنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحکم
شدن موقعیت شما می‏شود.

در
ساعت سه بعد از نیمه شب یکی از شب‏های اسفند ۱۳۶۴ سروان صداقت ، مسئول اداره گذرنامه فرودگاه مهرآباد
مطابق شب‏های کشیک در حال انجام وظیفه بود. در همین زمان ، یک خانم بیمار تبعه
کشور آلمان در حالی که بر روی برانکارد قرار داشت و در حالت اغما بسر می‏برد به همراه
سفیر کشور آلمان و یک پزشک ایرانی وارد قسمت ترانزیت فرودگاه مهرآباد شدند. بیمار
در وضعیت خوبی نبود و پزشک معالجش در حالی که پایه سرم را در دست داشت از او
مراقبت می‏کرد. پس از ورود ، سفیر آلمان به سرعت خود را به سروان صداقت رساند و با
کمک پزشک ایرانی که مطالب او را ترجمه می‏کرد به وی گفت : این خانم یک ماه قبل ،
از کوه سقوط کرده و نخاع شوکی وی آسیب دیده است. تا به حال سه بار در یکی از بیمارستان‏های
تهران مورد عمل جراحی قرار گرفته است و طبق تشخیص پزشکان نیاز به یک عمل جراحی
دارد که به علت فقدان وسایل و تجهیزات مورد نیاز انجام دادن آن در ایران میسر نیست.
ما ترتیبی داده‏ایم که بیمار ،‌امشب به محض رسیدن به فرودگاه فرانکفورت به بیمارستان
منتقل شده ، تحت عمل جراحی قرار گیرد . به همین جهت از شما می‏خواهم که به بیمار و
پزشک همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران را ترک کنند. (گفتنی است براساس
قوانین و مقررات ، هیج ایرانی یا خارجی بدون همراه داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از
کشور را ندارد ، به علاوه خارجیان ملزم هستند ۴۸ ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بیگانه
مراجعه کرده ، اجازه خروج دریافت دارند.)

سروان
صداقت که با مسئله‏ای غیرعادی روبرو شده بود از سفیر درخواست کرد گذرنامه و سایر
مدارک معتبر بیمار و همچنین مدارک مربوط به پزشک ایرانی را که قرار بود همراه بیمار
به کشور آلمان سفر کند ارائه دهد ، اما سفیر پاسخ داد که در شرایط حاضر به هیچ وجه
دسترسی به مدارک بیمار میسر نیست و تهیه گذرنامه معتبر برای خروج پزشک ایرانی نیز
به علت کمبود وقت و استثنائی بودن مورد ، امکان‏پذیر نیست.

در
آن شب ، تنها پرواز به سوی فرانکفورت متعلق به شرکت هواپیمایی KLM بود و تا ساعت ۲ بعدازظهر روز بعد هیچ پروازی به فرانکفورت
انجام نمی‏شد. سروان در آن شب با بحران و مشکلی غیرمنتظره مواجه شده بود و نمی‏دانست
چه کند. از یک طرف جان یک انسان مطرح بود و با یک تصمیم اشتباه ممکن بود به مرگش
منجر شود و از طرفی با قوانین و مقررات محدودکننده مواجه بود که با یک تصمیم
اشتباه باید تبعات سنگین آن را می‏پذیرفت. سروان ابتدا به رئیس خود زنگ زد و از او
کسب تکلیف کرد. رئیس وی از اینکه سروان در آن وقت شب او را از خواب بیدار کرده بود
عصبانی شد و در پاسخ به وی گفت که طبق مقررات عمل کند و بلافاصله گوشی را گذاشت.
سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان با مسئول رده بالاتر یعنی رئیس گذرنامه
مرکزی و سپس با رئیس شهربانی وقت و آنگاه با وزارت خارجه تماس گرفت . ولی هیچ موفقیتی
به دست نیاورد. وقت به سرعت می‏گذشت و او فشار عصبی شدیدی احساس می‏کرد.

حال
اگر شما در موقعیت بحرانی سروان بودید چه تصمیمی اتخاذ می‏کردید؟ و چگونه آن را
توجیه می‏نمودید ؟

بحران
چیست ؟

در
پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود که ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر
افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست که در آن مشکلات ناگهانی و پیش‏بینی
ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگی، اعتصاب … و سایر
مواردی که به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین
مرسوم دیگر کارساز نیست.

امروزه
با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان
وجود دارد. در یک موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یک فرهنگ
خلاق و متغیر گرایش پیدا می‏کند. این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و
تداوم حیات سازمان می‏شود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش
، شوک بزرگی را برای اقتصاد این کشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان می‏دهد
که این بحران‏ها در عین حال فرصت‏هایی را به همراه داشتند که منجر به شکوفائی
اقتصاد آنان شد.

بنابراین
هنگام مواجه با یک وضعیت نمی‏توان مطمئن بود که وضعیت مذکور یک محدودیت (تهدید)
محسوب می‏شود یا یک موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصت‏های از دست رفته ، در
مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد می‏کنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یک
محدودیت ، فرصت‏های جدیدی ایجاد می‏شود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این
باورند که در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است.

با
وقوع بحران ، واکنش‏های روانی متعددی رخ می‏دهد که عبارتند از : ناباوری ، وحشت ،
قبول شکست ، قضاوت‏های غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، کوته‏نظری ، هیجان زیاد و مقصر
دانستن این و آن.

موارد
فوق واکنش‏هایی هستند که در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز می‏کند و علاوه بر
آن ، هرچند که ممکن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشترکی دارند
:

۱- نیاز
به تصمیم‏گیری بدیع دارند.

۲- عدم
واکنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد.

۳- راه‏حل‏ها
محدود هستند.

۴- زمان
به نفع تصمیم‏گیران نیست.

۵- تصمیمات
غلط ، عواقب وخیم دارند.

۶- شدت
گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می‏کند.

با
توجه به مطالب ذکر شده هر مدیر یا مسئول ممکن است با این سؤال مواجه شود که :

چگونه
باید با بحران برخورد کرد ؟

برخورد
با بحران از منظر تصمیم‏گیری :

واضح
است که واکنش‏ها و نحوه تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از
اوضاع وابسته است. طبیعی است که هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بیشتری
برای منافع خود و سازمان احساس کنند به همان میزان وضع را بحرانی می‏کنند.

به
قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل
سناریوهای مختلفی را می‏توان ترسیم کرد :

الف-
اینکه وضعی که پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار
داده است.

ب-
زمان لازم برای عکس العمل چقدر است .(فرصت)

ج-
برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری)

البته
نباید از نظر دور داشت که امروزه تصمیم سریع مدیران سازمان‏ها ، تأثیر اساسی در
موفقیت یا شکست آن سازمان دارد. وقتی که مدیران با یک وضعیت بحرانی روبرو می‏شوند
، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین می‏تواند فرصت‏هایی را برای
سازمان بوجود آورد.

روانشناسی
برخورد با بحران :

تصمیم‏گیران
باید :

۱- برای
محدود کردن عواقب سوء بحران و کنترل وضعیت ،‌تصمیمات فوری اتخاذ کنند ، آنگونه که
«میتنز برگ» می‏گوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی
بوجود می‏آید که توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.

۲- اولین
کسانی که قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی کرده و برای تأثیر بر آنها برنامه
خاصی داشته باشند.

۳- روی
حل مسئله تمرکز کنند و به هیچ وجه تمرکز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.

۴- روی
خلاقیت تمرکز کنند و آنگاه خواهند دید که دنیای آنها پر از امکانات نامحدود است.

۵- از
حداکثر انرژی خود برای پیدا کردن راه حل استفاده کنند.

«انسوف»
در این مورد می‏گوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،‌بقاء و حیات سازمان به مخاطره
افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوق‏العاده تلاش کند.

۶- عصبانی
نشوند ، فریاد نکشند یا یک نفر را پیدا نکنند که گناهان را به گردن او بیندازند.

۷- بحران
را به یک فرصت تبدیل کنند.

۸- باید
با گروه‏هائی که اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد کنند.

۹- باید
از تفکر نیوتونی استفاده کنند :

الف-
باید خود را در معرض موضوع قرار دهند.

ب-
ذهنشان باید حساسیت نسبت به موضوع داشته باشد.

ج-
ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنی کنند.

سناریوها
و حالات مختلف بحران :

۱- وضعیت
کاملاً بحرانی : در این وضعیت تهدید شدید ، زمان کوتاه و غافلگیری هست مثل
زلزله‏های مخرب یا بحران کره(۱). در
این وضعیت هدف‏های عمده به خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت برای تصمیم‏گیری نیز
بسیار کم است و حادثه پیش‏آمده کاملاً غیرمنتظره بوده و همه را غافلگیر کرده است.

در
چنین وضعیتی دیگر نمی‏توان از روش‏های معمول برای نشان دادن عکس‏العمل استفاده
کرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هر چیز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندی، خلاقیت
و موقعیت سنجی نیاز دارد. از آنجا که فرصت کافی برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل
اطلاعات نیست باید هرچه سریعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزیابی و نسبت به
آن اقدام شود.

۲- وضعیت
نوظهور :

تهدید
شدید ، زمان بلند و غافلگیری ، در این وضعیت تهدید شدید است ، بحران پیش آمده هم
کاملاً غیرمنتظره می‏باشد ولی فرصت کافی برای تصمیم‏گیری وجود دارد. مثل بحران ترکیه/یونان(۲).

بدیهی
است که تصمیم‏گیران باید از این فرصت برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن
گزینه مناسب از میان راه‏حل‏های گوناگون به بهترین وجه استفاده کنند.

۳- وضعیت
بطئی (کند) و آرام : تهدید ضعیف ، زمان زیاد و غافلگیری ، در این حالت هم تهدید کم
است و هم فرصت برای تصمیم‏گیری بسیار زیاد ولی حادثه غیرمترقبه است مثل سقوط
خروشچف(۳) از حکومت شوروی سابق.

طبیعی
است که در چنین وضعیتی تصمیم‏گیران فرصت کافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفتگو
دارند، بویژه آنکه چون تهدید هم جدی نیست افراد کمتر دچار اضطراب و دستپاچگی هستند
و بهتر می‏توانند تصمیم‏گیری کنند.

۴- وضعیت
موردی یا تصادفی : تهدید ضعیف ،‌زمان کوتاه و غافلگیری ، در این حالت بحران پیش
آمده تهدید اساسی بوجود نیاورده است ولی هم غافلگیری شدید است و هم زمان برای تصمیم‏گیری
کوتاه ، مثل شورش مجارستان(۴). در
چنین حالتی اگر تصمیم‏گیری درست انجام نشود بحران می‏تواند تشدید شده و تهدید زیادی
را متوجه تصمیم‏گیران کند. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیم‏گیران به آن توجه کافی
نمی‏کنند در نتیجه بعداً گرفتار می‏شوند.

۵- وضعیت
انعکاسی : تهدید شدید ، زمان کوتاه و پیش‏بینی شده. در این وضعیت تهدید شدید است و
زمان عکس‏العمل کوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثه‏ای قابل پیش‏بینی
بوده است. مثل محاصره برلن پایتخت آلمان در روزهای پایانی جنگ جهانی دوم. در چنین
حالتی تصمیم‏گیران ‏باید از قبل، خودشان را برای مواجهه با چنین بحرانی آماده کرده
باشند تا بتوانند در زمان کوتاه تصمیم‏های لازم را بگیرند.

۶- بحران
تعمقی : تهدید شدید ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در این حالت تهدید شدید است ولی
زمان کافی برای عکس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیش‏بینی بوده است مثل بحران
بیکاری و بحران برلن(۵).

در
این وضعیت تصمیم‏گیران هم می‏توانند مقدمات کار را از قبل فراهم کنند تا غافلگیر
نشوند و هم فرصت کافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.

۷- وضعیت
عادی و روزمره : تهدید ضعیف ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در چنین وضعیتی هم تهدید
کم است و هم زمان برای تصمیم‏گیری زیاد است و هم بحران از قبل قابل پیش‏بینی بوده
است . مثل عضویت چین کمونیست در سازمان ملل. این وضعیت بحرانی است که افراد با آن
هرچند یکبار درگیر می‏شوند و باید بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از
آنجا که این نوع بحران هرچند یکبار تکرار می‏شود معمولاً روش‏های مقابله با آنها
از قبل پیدا شده است.

۸- وضعیت
اداری و اجرائی :

تهدید
ضعیف ، زمان کوتاه و پیش‏بینی شده . در چنین شرایطی تهدید کم است ، زمان عکس‏العمل
کوتاه و بحران قابل پیش‏بینی است. مثل درخواست کمک نظامی هندوستان . در این حالت
چون تهدید شدید نیست و از قبل هم قابل پیش‏بینی بوده است باید مقدمات کار از قبل
فراهم شده باشد تا در فرصت کوتاهی هم که بحران بوجود آمده است بتوان بهترین تصمیم
را گرفت.

پارادایم
در بحران :

اما
منظور از PARADIGM
– الگو، مدل ، نمونه و بازی در بحران چیست ؟

در
اثر بحران ، آینده‏نگری به عنوان یکی از ابزارهای اصلی مدیریت مطرح می‏شود ،‌پارادایم
یکسری از قوانین و مقررات مکتوب و نامکتوب است که دارای دو رسالت عمده است : یکی
آنکه محدودیت‏‎ها را تعریف می‏کند و دیگر آنکه در این محدودیت‏ها
چگونه عمل بکنیم تا بتوانیم موفق باشیم.

پس
باید آگاه بود که بازی‏ها عوض شده یا به عبارت دیگر پارادایم‏های جدیدی مطرح می‏شوند
که برای موفقیت باید قوانین و مقررات پارادایم جدید را شناخت (هنر بازی کردن) لذا
دیگر نمی‏توان با الگوهای گذشته به تحلیل پارادایم‏های جدید پرداخت.

«پیتر
دراکر» در کنار خصوصیات یک مدیر خوب به «آینده‏نگری» اشاره کرده و تأکید می‏کند :
«یکی از مهمترین مهارت‏های مدیران در دوران آشوب و بی‏نظمی ، آینده‏نگری است و آن
را به دو قسم مطرح می‏کند محتوائی ، یعنی آینده چه چیز است و فرآیندی ،‌یعنی چگونگی
استفاده از این چه چیزها.»

در
گذشته مدیران بعد از اتفاق مسئله‏ای یا بعد از بروز مشکل اتخاذ تصمیم و از مدیریت
رویداد پیروی می‏کردند و تا حدودی به سمت تشخیص موقعیت نیز حرکت می‏کردند. اما
امروزه مدیران باید از وقوع هرگونه بحران و مشکلی جلوگیری کنند و به سمت مدیریت آینده‏نگری
بروند.

«هنری
کیسینجر» (۶)می‏گوید : غیرممکن است
که هفته دیگر ، بحرانی به وقوع بپیوندد چون برنامه من کامل است.

مدیریت
در بحران :

با
توجه به مطالبی که گفته شد موضوعی که در اینجا قابل طرح است چگونگی مدیریت در
بحران است.

در
هنگام بحران به علت آشفتگی ،‌ذهن درست کار نمی‏کند و تعقل صورت نمی‏پذیرد لذا
احتمال اشتباه بسیار زیاد است و رفتارهای نامناسبی بروز می‏کند که ممکن است باعث
تشدید بحران شود.

در
شرائط بحرانی گاهی لازم می‏شود فرد خود را کنترل کند و حتی در مواردی اگر
عکس‏العملی نشان ندهد بهتر از تصمیمات شتاب زده و هیجان آلود است. زیرا این
عکس‏العمل‏ها وضع را بدتر می‏کند.

با
وجود این غالباً شرایط به نحوی است که فرد را به عمل برمی‏انگیزد و به دلیل
رفتارهای غیرعقلائی و رفتارهای نامناسب بحران تشدید می‏شود.

حفظ
خویشتنداری و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمی دارد. به این علت
مدیریت بحران کاری است مشکل که به شجاعت و سرعت عمل نیاز دارد.

لازمه
تصمیم‏گیری در بحران ، تجربه و مهارت کافی است ولی افزون بر آن ،‌مدیر باید اعتماد
به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده کند.

شکل‏های
دیگر آن است که در وضعیت بحرانی برای تعیین درستی و نادرستی تصمیم ، ضابطه‏ای
دردست نیست ، زیرا تنها نتیجه تصمیم است که درستی یا نادرستی آن را تعیین می‏کند.

اما
بد نیست در اینجا و در پایان این مقوله از تصمیم واقعی سروان صداقت در آن شب بحرانی
آگاه شوید :

وی
پس از آنکه از روسای بالاتر خود ناامید شد برای نجات جان بیمار و نیز جلوگیری از
تبعات سیاسی مسئله تصمیم گرفت به مسافر بیمار اجازه خروج بدهد ولی از خروج پزشک
همراه جلوگیری کند و مراقبت از بیمار را به عهده خدمه هواپیما بگذارد.

او
با این تصمیم از بحران و فشار عصبی رها شد و ضمناً تصمیمی گرفت که بعدها آن را به
عنوان یک تصمیم سنجیده و درست در آن شرایط سخت همواره به همکاران خود یادآور می‏شد.

(۱) پس ازشکست ژاپن در جنگ جهانی دوم (۱۹۴۵) کره که از سال ۱۹۱۰ زیر سلطه آن دولت بود بوسیله آمریکا و شوروی سابق
اشغال شد ، جنوب در اشغال آمریکا و شمال در اشغال شوروی قرار گرفت و هرکدام دولتی
دست نشانده در قسمت خود پدید آوردند. در سال ۱۹۵۰ میان دو کره جنگ درگرفت. قوای کره شمالی با سرعت
فراوان پیشروی کرده و نزدیک بود رژیم کره جنوبی را سرنگون کنند ولی ژنرال «مک
آرتور» معروف به «فاتح ژاپن» با صدها هزار سرباز آمریکائی توانست در بنادر کره
شمالی پیاده شده و قوای کره شمالی را مجبور به عقب‏نشینی کند.

(۲) در بحران ترکیه / یونان ، قسمتی از جزیره
قبرس توسط نیروهای ترکیه و به بهانه حمایت از ترک‏های قبرس اشغال شد.

(۳) خروشچف رهبر شوروی پس از استالین در سال ۱۹۶۴ توسط لئونیدبرژنف و دستیارانش از کار
برکنار گردید.

(۴) درسال ۱۹۵۶ به دنبال حملات خروشچف به سیاست‏های استالین ،
آشوب‏هایی در مجارستان رخ داد که منجر به انتخاب مجدد نخست‏وزیر برکنار شده (ایمرناگی)
به نخست وزیری شد.

«ایمرناگی»
سیاست جدیدی در پیش گرفت و برنامه خروج مجارستان از پیمان ورشو را اعلام کرد. نیروهای
شوروی مداخله نموده و «ایمرناگی» را برکنار کردند. وی بعداً اعدام شد.

(۵) در دوران جنگ سرد آلمان به خاطر موقعیت
استراتژیکی مهمش کانون برخورد شرق و غرب بود . جنگ پنهان و آشکار جاسوسان دو طرف
در «برلن» غوغا می‏کرد و هر روز گروهی در آلمان شرقی به غربی می‏گریختند. برای پایان
دادن به این ماجرا که در سال ۱۹۶۱
دولت آلمان شرقی دست به ساختن دیواری میان دو پاره برلن زد. این دیوار مانع ارتباط
برلن شرقی و دیگر قسمت‏های آلمان غربی شد و از بسیاری جهات از گرفتاری‏های حکومت
آلمان شرقی کاست. ایجاد دیوار مزبور سرو صدای فراوانی را در رسانه‏های گروهی غرب
برانگیخت.

(۶) وزیرخارجه اسبق آمریکا.

منبع
: دانشجویان