معماری
خانه ---> مقالات ---> مسائل مزمن در سازمانها که عمومیت دارند
مشکلات سازمانها

مسائل مزمن در سازمانها که عمومیت دارند

مسائل مزمن در سازمانها

نویسنده :استفن كاوي / برگردان:مهدي قراچه داغي

سازمانها را افراد به وجود مي آورند. با آنكه تلاش مي كنيم نظم و انضباط بيشتري را در زندگي حرفه اي خود اعمال كنيم،گرايشات شخصي را با خود به سازمانهايمان مي بريم و بر آن مي شويم كه براي برطرف كردن نشانه هاي موجود و نشانه هاي دردناك حاد از راه حلهاي سريع و فوري استفاده كنيم. در اينجا نيز فراموش مي كنيم كه بايد به مشكلات مزمن و انگاره هايي كه در فعاليتهاي روزانه ما وجود دارد توجه نماييم.

هفت مسئله زير گرچه در امريكا به وفور ديده مي شوند،اما با توجه به تجربه اي كه دارم مي توان گفت تقريباً در همه نقاط دنيا مسائلي ايجاد مي كنند.

مسئله شماره1-فقدان پنداره و ارزشهاي مورد توافق: يا سازمان مأموريت مشخصي را دنبال نمي كند و يا در تمام سطوح سازمان درك و پايبندي عميق نسبت به اين مأموريت وجود ندارد.

اغلب مقامات بلندپايه سازمانها متوجه نيستند كه مأموريت سازمان خود را چگونه بيان كنند كه پنداره و ارزشهاي مورد باور را در تمام سطح سازمان به نمايش بگذارد. اين كار مستلزم صرف وقت،حوصله و شكيبايي فراوان است و به ندرت سازمانهايي را پيدا مي كنيم كه در اين زمينه قوي باشند. اغلب سازمانها در ظاهر مأموريت مشخصي دارند، اما عملاً كاركنان به آن متعهد نيستند زيرا در شكل گيري آن دخالت نداشته اند و بنابراين اين مأموريت بخشي از فرهنگ حاكم بر آن سازمان به حساب نمي آيد. هر فرهنگ به موجب تعريف پنداره و ارزشهاي مشتركي دارد كه در اعلاميه مأموريت سازمان آمده است و در تمام سطوح سازماني درك و به مرحله اجرا گذاشته مي شود.

براي رسيدن به حداكثر اثربخشي در بيانيه مأموريت بايد به تمام چهار جنبه نيازهاي اوليه انساني توجه شود:  نياز اقتصادي يا پولي،نياز اجتماعي و مناسباتي، نياز رواني يا نياز به رشد و نياز روحاني و معنوي. اغلب بيانيه هاي مأموريت هرچهار نياز مورد اشاره را رعايت نمي كنند. بسياري از سازمانها به نياز كاركنان خود به جنبه هاي رواني، يا رشد و بالندگي انساني بي توجهند. بعضيها به رابطه برنده-برنده بي توجهند به جنبه هاي رعايت انصاف در امور اقتصادي توجه ندارند. مي توان گفت كه نداشتن پنداره و ارزشهاي  مشترك زمينه ساز همه مسائل ديگري است كه در ادامه مطلب به آن اشاره كرده ام.

مسئله شماره2-فقدان خط مشي قوي: يا اصولاً خط مشي خوب براي سازمان مشخص نشده است و يا اينكه اين خط مشي مأموريت شركت را به خوبي توضيح نمي دهد و يا به خواسته ها و نيازها و واقعيات موجود بي توجه است.

در سالهاي اخير در زمينهْ خط مشي تغيير مهمي اتفاق افتاده است،به اين شكل كه« نقشهْ راهنما» جاي خود را به«قطب نما» داده است.در واقع تحولات در اوضاع و احوال بقدري سريع اتفاق مي افتند كه نقشه هاي راهنما اثربخشي خود را از دست مي دهند. در اين شرايط آنچه نياز است قطب نمايي است كه جهت كلي را مشخص كند و هر گونه انعطاف مورد نياز را تأمين نمايد.

در الگوي سابق در برنامه ريزي داراي خط مشي به سه نكته تأكيد شده بود،چه هدفهايي داريم به اين هدفها برسيم و بلاخره اينكه از منابع موجود براي رسيدن به هدفهايمان چگونه مي خواهيم استفاده كنيم. اما در الكوي جديد اشخاص بايد با استفاده از يك قطب نما و با رعايت يك سري اصول و ارزشها براي رسيدن به هدفهاي سازمان راههايي بينديشند. اغلب سازمانها به اين گرايش دارند كه شرايط و تغييرات آينده را پيش بيني كنند و اسم آن را برنامه ريزي داراي خط مشي بگذارند. رهبران اين سازمانها در واقع هرگز از خود نمي پرسند(5سال ديگر مي خواهيم به كجا برسيم؟) يا (چگونه تشكلاتي مي خواهيم داشته باشيم؟) به جاي آن در برخورد با اوضاع و احوال و واكنش نشان مي دهند. در اين شرايط در حالي كه برنامهْ داراي خط مشي جريان فعاليت را نشان مي دهد،پنداره را منعكس نمي سازد. بعضي از سازمانها هم به اندازه اي مأموريت گرا مي شوند كه خط مشي آنها جريان حركتشان را مشخص نمي سازند.

يك برنامهْ داراي خط مشي خوب بايد هم پنداره و هم مسير حركت را نشان دهد. دقت كنيد كه برنامهْ داراي خط مشي شما از مأموريت سازمان شروع شود، پنداره و ارزشهاي آن را در نظر بگيرد و به واقعيات محيطي توجه داشته باشد تا كالا يا خدمتي كه ارائه مي دهيد مقبول و با ارزش باشد. توجه داشته باشيد كه قرار گرفتن در حد تعادل بسيار ارزشمند است.

مسئله شماره3-همخواني ضعيف:همخواني ضعيف ميان ساختار و ارزشهاي مشترك ميان پنداره و نظامها.

مسئله همخوان بودن يا نبودن همه جا وجود دارد. از خود بپرسيد:«آيا بيانيه مأموريت ما قانون بي چون و چراي ماست؟ آيا هر كسي كه به شركت مي آيد به اين همخواني متعهد است؟ آيا همهْ برنامه ها، همهْ نظام و حتي ساختار سازماني ما از اساسنامه و نظامنامهْ شركت تبعيت مي كنند؟» اگر جواب منفي است-كه اغلب هم همينطور است-با مشكل همخواني روبه رو هستيد.

اگر داراي يك نظام ارزشي مشترك نباشيد،از منبع دروني امنيت و ايمني بي بهره ايد. در اين شرايط امنيت خود را از كجا تأمين مي كنيد؟ از ساختار و نظامهاي بي انعطاف،چرا؟ به اين دليل كه به شما امكان پيش بيني اينكه فردا صبح خورشيد طلوع مي كند. با داشتن ساختار و نظامهاي سختگيرانه امكان پيش بيني پيدا مي كنيد، اما از انعطاف لازم براي تطبيق دادن خود با جريانات امور برخورد نيستيد.

مسئله شماره4-سبك اشتباه: ممكن است فلسفهْ مديريت يا پنداره و ارزشهاي شركت ناهمخوان باشد و يا سبك مديريت با بيانيه مأموريت و ارزشهاي مورد نظر در شركت تطابق نداشته باشد.

به مفهومي اين مسئلهْ مزمن از سه مسئلهْ قبلي مهمتر است. اغلب اشخاص تحت تأثير طرز تربيت دوران كودكي و رشد خود هستند. مرشداني كه در خانواده، در مدرسه و در محيط كار داشته ايم روي ما و سبكي كه در زندگي انتخاب مي كنيم تأثير تعيين كننده دارند. در شرايط وابستگي به لحاظ احساسي و رواني مي خواهيم مورد پذيرش قرار گيريم. بنابراين چه بخواهيم يا نخواهيم،مثلاً پدر ديكتاتور و مقتدر و حتي پدر بدرفتار روي ما تأثير فراوان مي گذارد و بعيد نيست كه بعداً بخواهيم از سبك و روش او استفاده كنيم.

وقتي با سبكي روبه رو مي شويم كه با سبك خود ما تغيير فاحش دارد ممكن است به اصطلاح شگفت زده بشويم و تكان بخوريم. مثلاً پسر هشت سالهْ من وقتي در خبرها شنيد كه پدر و مادري پسرشان را كه به سن و سال او بود رها كرده اند، به شدت متحير شد و تا دو روز به همين حالت باقي ماند. مي پرسيد: «چگونه ممكن است چنين اتفاقي بيفتد؟ » حتي فكرش را هم نمي توانست بكند. وقتي اشخاص خود را در جريان جديدي مي يابند،وقتي به نظام ارزشي برمي خورند كه با سبك خاص آنها ناسازگار است، بايد از نو متولد بشوند. بايد عميقاً درگير نظام ارزشي جديد بشوند،به طوري كه تحت تأثير آن از نو برنامه ريزي شوند. نظام ارزشي جديد بايد براي زندگي شخصي آنها قانون اساسي جديد بشود.

سبك كاركنان و مسئولان تحت تأثير سبك مديريت ارشد شركت و سازمان قرار مي گيرد و در اين شرايط اغلب كاركنان به سوي مديريت و نه رهبري گرايش پيدا مي كنند. به همين دليل است كه اغلب آنها به كارايي بها مي دهند و از كاركنان و از اصول غافل مي مانند. علتش اين است كه اينگونه تربيت نشده اند.

در شرايطي كه تا اين اندازه تنوع و تحرك در جامعه وجود دارد، سازگار كردن و همخوان نمودن سبك خود با پنداره و ارزشهاي سازمان دشوار است. ممكن است مجبور شويد كه تا اندازه اي سبكتان را تعديل كنيد. به همين دليل است كه توجه به اصول تا اين حد مهم است. اگر متكي به اصول باشيد تا زماني كه شرايط با اصولي كه به آنها باور داريد همخوان باشد مي توانيد بسيار انعطاف پذير باشيد. بعضيها معتقدند كه تغيير دادن سبك مديراني كه سالها به شيوه خودكار كرده اند بسيار دشوار و يا حتي غير ممكن است. اما به اعتقاد من با آنكه اين امر مي تواند دشوار باشد اما غير ممكن نيست. سبك رهبري مي تواند با توجه به موقعيتهاي مختلف تغيير كند،اما براي اينكه اين تغيير صورت گيرد به الگوها و يا به مرشدان جديد احتياج داريم.

يكي از مباحث مهمي كه مطرح است اين است كه آيا رهبري جبلي و فطري است يا آموختني است. به اعتقاد من رهبري موضوعي آموختني است. مي توان با الگو قرار دادن اشخاص مؤثر و با يادگرفتن اصول شيوه هاي مؤثر رهبري را آموخت. به همين دليل است كه رهبران بزرگ در قالب مرشدان و راهنمايان بزرگ ظاهر مي شوند و به پرورش نسلي جديد كمك مي كنند. اما ممكن است ايجاد تحول و تغيير به نيرويي چند برابر احتياج داشته باشد.

اگر كاركنان يك سازمان معتقد به اصول باشند و با توجه به اصول اداره و سرپرستي شوند، مي توان از سبكها و شيوه هاي مختلفي استفاده نمود. با اين حال بهتر است محلي را براي كار انتخاب كنيد كه با سبك و شيوه شما همخواني داشته باشد. سبك شما در بعضي از سازمانها مؤثر واقع مي شود. از اين رو مهم است كه در انتخاب محل كار دقت كافي بكنيد و چه بهتر كه سبك شما با سبك سازماني كه در آن كار مي كنيد همخواني داشته باشد.

مسئله شماره5-ضعف مهارت: سبك مديريت با مهارتها همخواني ندارد و يا مديران فاقد مهارتهايي هستند كه بتوانند سبك مناسبي را اختيار كنند.

گاه مي بينيم اشخاص مي خواهند سبك جديدي اختيار كنند،اما فاقد مهارتهاي لازم هستند. مثلاً از طرز تفويض كردن اختيار بي اطلاعند و يا راه برخورد همدلانه با ديگران و توجه به نقطه نظرهاي آنان را نمي دانند،نمي توانند از همكوشي با ديگران استفاده كنند و يا به اهميت روش(برنده-برنده) واقف نيستند. اما روي هم رفته نداشتن مهارت لازم و كافي مسئله مزمني نيست زيرا مي توان به كمك آموزش اين نقيصه را برطرف نمود.

يك اسكي باز مبتدي در شروع يادگيري سبكي را براي خود پيدا مي كند. اين اسكي باز مي تواند در شيبهاي نااشنا و متفاوت از مهارتهاي لازم بي بهره باشد و به همين دليل نياز به كسب مهارت بيشتر هميشه وجود دارد.

اشخاص با فراگرفتن مهارتهاي جديد مي توانند حتي سبك و روش خود را تغيير دهند. مثلاً اشخاصي كه با مديريت جديد آشنا مي شوند مي توانند تغييرات عمده اي در زندگي خود ايجاد كنند. به همين شكل اشخاصي كه راه برخورد همدلانه را پيدا مي كنند، به اين نتيجه مي رسند كه اين مهارتها سبك آنها را بهبود مي بخشد. كارل راجرز مدعي بود كه اگر با اشخاص همدلي كنيد مي توانيد آنها را به راحتي تغيير بدهيد.

مسئله شماره 6-اعتمادكم:كاركنان از اعتماد واطمينان اندك برخوردارند.به همين جهت ارتباط مناسب برقرار نمي شود وكاركنان نمي توانند به اتفاق وبه طور گروهي با هم كار كنندو مسائل رااز ميان بردارند.

اعتماد واطمينان كيفيت رابطه ي ميان كاركنان را مشخص مي كند.وبه مفهومي همان ماجراي مرغ وتخم مرغ است.اگر بدون حل وفصل مسائل مزمن موجود در سازمان بخواهيد بر ميزان اعتماد ميان كاركنان بيفزايد،دراصل بر وخامت شرايط مي افزاييد.براي مثال يكي ار بهترين روشهاي افزودن بر اعتماد توجه به اساسنامه ي سازمان وپرداختن به زمينه هايي است كه در آن همخواني لازم وجود دارد.اما اگر بخواهيد با اعمال يك سبك مديريتي بسته بر ميزان اعتماد كاركنان بيفزاييد،كاركنان به شما اعتماد نخواهند كرد.

اعتماد كم به كيفيت روابط ومناسبات موجود در سازمان لطمه مي زند.در فرهنگهاي سازماني با اعتماد اندك مديران اغلب بايد بر سر عملكرد با كاركنان به توافق برسند،شرح شغل آنها را مشخص نمايند واساسنامه ي شركت را با آنها در ميان بگذارند،اساسنامه اي كه آنقدر ها خريدار ندارد.واگر اساسنامه شركت خريدار نداشته باشد،كاركنان با آن به عنوان يك نظام نامه وقانون اساسي رفتار نمي كنند.

وبه جاي آن به رويه هايي توجه مي كنند كه موقعيت شغلي آنها را محكم كند.

مسئله شماره7-فقدان تماميت ويكپارچگي:ارزشها با عادتها برابر نيستند،همبستگي ميان باورها وارزشهاي من وكاري كه مي كنم وجود ندارد.

اگر كسي فاقد تماميت وجود باشد چگونه مي تواند حساب بانكي عاطفي ايجاد كند؟چگونه مي تواند قابل اعتماد باشد؟چگونه مي تواند سبك خود را با شرايط جديد تعديل كند؟چگونه مي تواند فرهنگي ايجاد كند كه در آن اعتماد واطميناني وجود داشته باشد؟

واگر شركتي فاقد تماميت وجود باشد چگونه مي خواهد مشتريانش را راضي كند؟چگونه مي خواهد بهترين كاركنانش را براي خود حفظ كند؟چگونه مي خواهد در زمينه ي تجارتش فعال باقي بماند؟

كسي كه مطابق نظام ارزشي خود رفتار نكند،به احتمال زياد فاقد اساسنامه است.بدون وجود ارزشها عادتهاي ما بر همه جا سايه مي افكنند.البته شرح مآموريتي داريم،اما آن را رعايت نمي كنيم.

اين دورنگي ودورويي در مورد شركت هم صدق مي كند.با اين تفاوت كه دوروييها روي هم مي روند زيرا شركت را مجموعه اي از افراد مي سازند.به همين دليل است كه وقتي به بررسي يك يا چند مسئله مزمن در يك شركت مي پردازيم-ووقتي كه مدير ارشد شركت مي خواهد همه كس وهمه چيز را به خاطرآن مسائل سرزنش كند-بايد از مسئولان شركت بخواهيم كه به منابع اصلي توجه كنند.نيازي به انداختن گناه وتقصير به گردن ديگران نيست.تنها يك سؤال وجود دارد كه هر كس بايد از خود بپرسد وآن اينكه:«آيا من داراي تماميت وجود هستم؟»

مسائل حل شدني هستند

اين هفت مسئله مزمن درمان پذير هستند؛اما عموميت دارند.بايد توجه داشت كه موفقيت موضوعي نسبي است ونبايد آن را با حد مطلوب مقايسه كرد.موفقيت را بايد با چگونگي رقابت ارزيابي نمود.واز آنجايي كه اغلب سازمانها تا حدي همه اين مسائل را با خود دارند،كاركنان سازمانها مي آموزند كه در تمام مدت عمر حرفه اي خود با آنها زندگي نمايند؛مگر اينكه درد به شدت حاد وزياد شود.

من مطمئن هستم كه رهبران واجد شرايط سازمانها مي توانند اين هفت مسئله ي مزمن را درمان كنند وجوامع بهتري ايجاد نمايند.اما لازمه ي اين كار نفوذ به قلب كاركنان وايجاد اعتماد واطمينان در آنها وتجديد نظر كردن در ساختارها ونظامهاست.اغلب رهبران كم وبيش اين كارها را مي كنند.اغلب رهبران سعي دارند كه سازماني سودمند،با اطلاع،پرمهارت،مولد،هميار وهمكار وبا كيفيت بالا فراهم آورند.اين رهبران حالا به تدريج مي آموزند كه به كاركنان وبه نيروي انساني خود به قدر سود وساير هدفهاي شركت اهميت بدهند.

—————————————–

    كتاب:راههای موثر / نویسنده :استفن كاوي / برگردان:مهدي قراچه داغي

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

پاسخ دادن معادله امنیتی الزامی است . *

تلگرام نوگرا »»» مطالب سایت + عکس + کلیپ + نوشته های کوتاه متنوع + با ما همراه باشید . eslahe@

قالب وردپرس