معماری
خانه ---> دعوت و داعی ---> مدیریت بحران «تصمیم‏گیری در شرایط بحرا
دعوت جمعی

مدیریت بحران «تصمیم‏گیری در شرایط بحرا

مدیریت
بحران «تصمیم‏گیری در شرایط بحرانی»

ممكن
است فكر كنید همین كه با بحران رو به رو شدید و مشكلات عملی و مسائلی كه آن را
دربر گرفته است سرو سامان دادید ، برای شما كفایت می‏كند و همه چیز خاتمه یافته
است .اما نه ، نمی‏توانید به سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. مدیریت بحران از
جمله موقعیت‏هایی به شمار می‏رود كه در آن گاهی این احساس به انسان دست می‏دهد كه
دنیا با او سر دشمنی دارد.

توجه
كنید روشی كه برای سرو سامان دادن به یك بحران به كار می‏بندید ، نه تنها برعواقب
ناشی از بحران مؤثر است بلكه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همكاران شما و همچنین بر
موقعیت شما در داخل این گروه به جا می‏گذارد. اینكه
۵ یا
۵۰۰ نفر را رهبری كرده‏اید ، تفاوت چندانی
ندارد. ولی این چند ساعت عملكرد شما زمینه‏ای را به وجود می‏آورد كه بسیار مشكل
بتوان آن را در كوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور كرده
باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه
گروه و همكاران شما می‏شود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید
، موجب افزایش شدید علاقه‏مندی كاركنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحكم
شدن موقعیت شما می‏شود.

 

در
ساعت سه بعد از نیمه شب یكی از شب‏های اسفند
۱۳۶۴ سروان صداقت ، مسئول اداره گذرنامه فرودگاه مهرآباد
مطابق شب‏های كشیك در حال انجام وظیفه بود. در همین زمان ، یك خانم بیمار تبعه
كشور آلمان در حالی كه بر روی برانكارد قرار داشت و در حالت اغما بسر می‏برد به همراه
سفیر كشور آلمان و یك پزشك ایرانی وارد قسمت ترانزیت فرودگاه مهرآباد شدند. بیمار
در وضعیت خوبی نبود و پزشك معالجش در حالی كه پایه سرم را در دست داشت از او
مراقبت می‏كرد. پس از ورود ، سفیر آلمان به سرعت خود را به سروان صداقت رساند و با
كمك پزشك ایرانی كه مطالب او را ترجمه می‏كرد به وی گفت : این خانم یك ماه قبل ،
از كوه سقوط كرده و نخاع شوكی وی آسیب دیده است. تا به حال سه بار در یكی از بیمارستان‏های
تهران مورد عمل جراحی قرار گرفته است و طبق تشخیص پزشكان نیاز به یك عمل جراحی
دارد كه به علت فقدان وسایل و تجهیزات مورد نیاز انجام دادن آن در ایران میسر نیست.
ما ترتیبی داده‏ایم كه بیمار ،‌امشب به محض رسیدن به فرودگاه فرانكفورت به بیمارستان
منتقل شده ، تحت عمل جراحی قرار گیرد . به همین جهت از شما می‏خواهم كه به بیمار و
پزشك همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران را ترك كنند. (گفتنی است براساس
قوانین و مقررات ، هیج ایرانی یا خارجی بدون همراه داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از
كشور را ندارد ، به علاوه خارجیان ملزم هستند
۴۸ ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بیگانه
مراجعه كرده ، اجازه خروج دریافت دارند.)

سروان
صداقت كه با مسئله‏ای غیرعادی روبرو شده بود از سفیر درخواست كرد گذرنامه و سایر
مدارك معتبر بیمار و همچنین مدارك مربوط به پزشك ایرانی را كه قرار بود همراه بیمار
به كشور آلمان سفر كند ارائه دهد ، اما سفیر پاسخ داد كه در شرایط حاضر به هیچ وجه
دسترسی به مدارك بیمار میسر نیست و تهیه گذرنامه معتبر برای خروج پزشك ایرانی نیز
به علت كمبود وقت و استثنائی بودن مورد ، امكان‏پذیر نیست.

در
آن شب ، تنها پرواز به سوی فرانكفورت متعلق به شركت هواپیمایی
KLM بود و تا ساعت ۲ بعدازظهر روز بعد هیچ پروازی به فرانكفورت
انجام نمی‏شد. سروان در آن شب با بحران و مشكلی غیرمنتظره مواجه شده بود و نمی‏دانست
چه كند. از یك طرف جان یك انسان مطرح بود و با یك تصمیم اشتباه ممكن بود به مرگش
منجر شود و از طرفی با قوانین و مقررات محدودكننده مواجه بود كه با یك تصمیم
اشتباه باید تبعات سنگین آن را می‏پذیرفت. سروان ابتدا به رئیس خود زنگ زد و از او
كسب تكلیف كرد. رئیس وی از اینكه سروان در آن وقت شب او را از خواب بیدار كرده بود
عصبانی شد و در پاسخ به وی گفت كه طبق مقررات عمل كند و بلافاصله گوشی را گذاشت.
سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان با مسئول رده بالاتر یعنی رئیس گذرنامه
مركزی و سپس با رئیس شهربانی وقت و آنگاه با وزارت خارجه تماس گرفت . ولی هیچ موفقیتی
به دست نیاورد. وقت به سرعت می‏گذشت و او فشار عصبی شدیدی احساس می‏كرد.

حال
اگر شما در موقعیت بحرانی سروان بودید چه تصمیمی اتخاذ می‏كردید؟ و چگونه آن را
توجیه می‏نمودید ؟

 

بحران
چیست ؟

در
پزشكی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود كه ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر
افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست كه در آن مشكلات ناگهانی و پیش‏بینی
ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشكستگی، اعتصاب … و سایر
مواردی كه به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین
مرسوم دیگر كارساز نیست.

امروزه
با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امكان بروز یك بحران برای سازمان
وجود دارد. در یك موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یك فرهنگ
خلاق و متغیر گرایش پیدا می‏كند. این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و
تداوم حیات سازمان می‏شود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش
، شوك بزرگی را برای اقتصاد این كشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان می‏دهد
كه این بحران‏ها در عین حال فرصت‏هایی را به همراه داشتند كه منجر به شكوفائی
اقتصاد آنان شد.

بنابراین
هنگام مواجه با یك وضعیت نمی‏توان مطمئن بود كه وضعیت مذكور یك محدودیت (تهدید)
محسوب می‏شود یا یك موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصت‏های از دست رفته ، در
مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد می‏كنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یك
محدودیت ، فرصت‏های جدیدی ایجاد می‏شود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این
باورند كه در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است.

با
وقوع بحران ، واكنش‏های روانی متعددی رخ می‏دهد كه عبارتند از : ناباوری ، وحشت ،
قبول شكست ، قضاوت‏های غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، كوته‏نظری ، هیجان زیاد و مقصر
دانستن این و آن.

موارد
فوق واكنش‏هایی هستند كه در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز می‏كند و علاوه بر
آن ، هرچند كه ممكن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشتركی دارند
:

۱- نیاز
به تصمیم‏گیری بدیع دارند.

۲- عدم
واكنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد.

۳- راه‏حل‏ها
محدود هستند.

۴- زمان
به نفع تصمیم‏گیران نیست.

۵- تصمیمات
غلط ، عواقب وخیم دارند.

۶- شدت
گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می‏كند.

با
توجه به مطالب ذكر شده هر مدیر یا مسئول ممكن است با این سؤال مواجه شود كه :

 

چگونه
باید با بحران برخورد كرد ؟

 

برخورد
با بحران از منظر تصمیم‏گیری :

واضح
است كه واكنش‏ها و نحوه تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از
اوضاع وابسته است. طبیعی است كه هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بیشتری
برای منافع خود و سازمان احساس كنند به همان میزان وضع را بحرانی می‏كنند.

به
قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل
سناریوهای مختلفی را می‏توان ترسیم كرد :

الف-
اینكه وضعی كه پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار
داده است.

ب-
زمان لازم برای عكس العمل چقدر است .(فرصت)

ج-
برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری)

البته
نباید از نظر دور داشت كه امروزه تصمیم سریع مدیران سازمان‏ها ، تأثیر اساسی در
موفقیت یا شكست آن سازمان دارد. وقتی كه مدیران با یك وضعیت بحرانی روبرو می‏شوند
، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین می‏تواند فرصت‏هایی را برای
سازمان بوجود آورد.

 

روانشناسی
برخورد با بحران :

تصمیم‏گیران
باید :

۱- برای
محدود كردن عواقب سوء بحران و كنترل وضعیت ،‌تصمیمات فوری اتخاذ كنند ، آنگونه كه
«میتنز برگ» می‏گوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی
بوجود می‏آید كه توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.

۲- اولین
كسانی كه قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی كرده و برای تأثیر بر آنها برنامه
خاصی داشته باشند.

۳- روی
حل مسئله تمركز كنند و به هیچ وجه تمركز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.

۴- روی
خلاقیت تمركز كنند و آنگاه خواهند دید كه دنیای آنها پر از امكانات نامحدود است.

۵- از
حداكثر انرژی خود برای پیدا كردن راه حل استفاده كنند.

«انسوف»
در این مورد می‏گوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،‌بقاء و حیات سازمان به مخاطره
افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوق‏العاده تلاش كند.

۶- عصبانی
نشوند ، فریاد نكشند یا یك نفر را پیدا نكنند كه گناهان را به گردن او بیندازند.

۷- بحران
را به یك فرصت تبدیل كنند.

۸- باید
با گروه‏هائی كه اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد كنند.

۹- باید
از تفكر نیوتونی استفاده كنند :

الف-
باید خود را در معرض موضوع قرار دهند.

ب-
ذهنشان باید حساسیت نسبت به موضوع داشته باشد.

ج-
ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنی كنند.

 

سناریوها
و حالات مختلف بحران :

۱- وضعیت
كاملاً بحرانی : در این وضعیت تهدید شدید ، زمان كوتاه و غافلگیری هست مثل
زلزله‏های مخرب یا بحران كره(
۱). در
این وضعیت هدف‏های عمده به خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت برای تصمیم‏گیری نیز
بسیار كم است و حادثه پیش‏آمده كاملاً غیرمنتظره بوده و همه را غافلگیر كرده است.

در
چنین وضعیتی دیگر نمی‏توان از روش‏های معمول برای نشان دادن عكس‏العمل استفاده
كرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هر چیز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندی، خلاقیت
و موقعیت سنجی نیاز دارد. از آنجا كه فرصت كافی برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل
اطلاعات نیست باید هرچه سریعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزیابی و نسبت به
آن اقدام شود.

۲- وضعیت
نوظهور :

تهدید
شدید ، زمان بلند و غافلگیری ، در این وضعیت تهدید شدید است ، بحران پیش آمده هم
كاملاً غیرمنتظره می‏باشد ولی فرصت كافی برای تصمیم‏گیری وجود دارد. مثل بحران تركیه/یونان(
۲).

بدیهی
است كه تصمیم‏گیران باید از این فرصت برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن
گزینه مناسب از میان راه‏حل‏های گوناگون به بهترین وجه استفاده كنند.

۳- وضعیت
بطئی (كند) و آرام : تهدید ضعیف ، زمان زیاد و غافلگیری ، در این حالت هم تهدید كم
است و هم فرصت برای تصمیم‏گیری بسیار زیاد ولی حادثه غیرمترقبه است مثل سقوط
خروشچف(
۳) از حكومت شوروی سابق.

طبیعی
است كه در چنین وضعیتی تصمیم‏گیران فرصت كافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفتگو
دارند، بویژه آنكه چون تهدید هم جدی نیست افراد كمتر دچار اضطراب و دستپاچگی هستند
و بهتر می‏توانند تصمیم‏گیری كنند.

۴- وضعیت
موردی یا تصادفی : تهدید ضعیف ،‌زمان كوتاه و غافلگیری ، در این حالت بحران پیش
آمده تهدید اساسی بوجود نیاورده است ولی هم غافلگیری شدید است و هم زمان برای تصمیم‏گیری
كوتاه ، مثل شورش مجارستان(
۴). در
چنین حالتی اگر تصمیم‏گیری درست انجام نشود بحران می‏تواند تشدید شده و تهدید زیادی
را متوجه تصمیم‏گیران كند. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیم‏گیران به آن توجه كافی
نمی‏كنند در نتیجه بعداً گرفتار می‏شوند.

۵- وضعیت
انعكاسی : تهدید شدید ، زمان كوتاه و پیش‏بینی شده. در این وضعیت تهدید شدید است و
زمان عكس‏العمل كوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثه‏ای قابل پیش‏بینی
بوده است. مثل محاصره برلن پایتخت آلمان در روزهای پایانی جنگ جهانی دوم. در چنین
حالتی تصمیم‏گیران ‏باید از قبل، خودشان را برای مواجهه با چنین بحرانی آماده كرده
باشند تا بتوانند در زمان كوتاه تصمیم‏های لازم را بگیرند.

۶- بحران
تعمقی : تهدید شدید ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در این حالت تهدید شدید است ولی
زمان كافی برای عكس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیش‏بینی بوده است مثل بحران
بیكاری و بحران برلن(
۵).

در
این وضعیت تصمیم‏گیران هم می‏توانند مقدمات كار را از قبل فراهم كنند تا غافلگیر
نشوند و هم فرصت كافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.

۷- وضعیت
عادی و روزمره : تهدید ضعیف ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در چنین وضعیتی هم تهدید
كم است و هم زمان برای تصمیم‏گیری زیاد است و هم بحران از قبل قابل پیش‏بینی بوده
است . مثل عضویت چین كمونیست در سازمان ملل. این وضعیت بحرانی است كه افراد با آن
هرچند یكبار درگیر می‏شوند و باید بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از
آنجا كه این نوع بحران هرچند یكبار تكرار می‏شود معمولاً روش‏های مقابله با آنها
از قبل پیدا شده است.

۸- وضعیت
اداری و اجرائی :

تهدید
ضعیف ، زمان كوتاه و پیش‏بینی شده . در چنین شرایطی تهدید كم است ، زمان عكس‏العمل
كوتاه و بحران قابل پیش‏بینی است. مثل درخواست كمك نظامی هندوستان . در این حالت
چون تهدید شدید نیست و از قبل هم قابل پیش‏بینی بوده است باید مقدمات كار از قبل
فراهم شده باشد تا در فرصت كوتاهی هم كه بحران بوجود آمده است بتوان بهترین تصمیم
را گرفت.

 

پارادایم
در بحران :

اما
منظور از
PARADIGM
– الگو، مدل ، نمونه و بازی در بحران چیست ؟

در
اثر بحران ، آینده‏نگری به عنوان یكی از ابزارهای اصلی مدیریت مطرح می‏شود ،‌پارادایم
یكسری از قوانین و مقررات مكتوب و نامكتوب است كه دارای دو رسالت عمده است : یكی
آنكه محدودیت‏
ها را تعریف می‏كند و دیگر آنكه در این محدودیت‏ها
چگونه عمل بكنیم تا بتوانیم موفق باشیم.

پس
باید آگاه بود كه بازی‏ها عوض شده یا به عبارت دیگر پارادایم‏های جدیدی مطرح می‏شوند
كه برای موفقیت باید قوانین و مقررات پارادایم جدید را شناخت (هنر بازی كردن) لذا
دیگر نمی‏توان با الگوهای گذشته به تحلیل پارادایم‏های جدید پرداخت.

«پیتر
دراكر» در كنار خصوصیات یك مدیر خوب به «آینده‏نگری» اشاره كرده و تأكید می‏كند :
«یكی از مهمترین مهارت‏های مدیران در دوران آشوب و بی‏نظمی ، آینده‏نگری است و آن
را به دو قسم مطرح می‏كند محتوائی ، یعنی آینده چه چیز است و فرآیندی ،‌یعنی چگونگی
استفاده از این چه چیزها.»

در
گذشته مدیران بعد از اتفاق مسئله‏ای یا بعد از بروز مشكل اتخاذ تصمیم و از مدیریت
رویداد پیروی می‏كردند و تا حدودی به سمت تشخیص موقعیت نیز حركت می‏كردند. اما
امروزه مدیران باید از وقوع هرگونه بحران و مشكلی جلوگیری كنند و به سمت مدیریت آینده‏نگری
بروند.

«هنری
كیسینجر» (
۶)می‏گوید : غیرممكن است
كه هفته دیگر ، بحرانی به وقوع بپیوندد چون برنامه من كامل است.

 

مدیریت
در بحران :

با
توجه به مطالبی كه گفته شد موضوعی كه در اینجا قابل طرح است چگونگی مدیریت در
بحران است.

در
هنگام بحران به علت آشفتگی ،‌ذهن درست كار نمی‏كند و تعقل صورت نمی‏پذیرد لذا
احتمال اشتباه بسیار زیاد است و رفتارهای نامناسبی بروز می‏كند كه ممكن است باعث
تشدید بحران شود.

در
شرائط بحرانی گاهی لازم می‏شود فرد خود را كنترل كند و حتی در مواردی اگر
عكس‏العملی نشان ندهد بهتر از تصمیمات شتاب زده و هیجان آلود است. زیرا این
عكس‏العمل‏ها وضع را بدتر می‏كند.

با
وجود این غالباً شرایط به نحوی است كه فرد را به عمل برمی‏انگیزد و به دلیل
رفتارهای غیرعقلائی و رفتارهای نامناسب بحران تشدید می‏شود.

حفظ
خویشتنداری و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمی دارد. به این علت
مدیریت بحران كاری است مشكل كه به شجاعت و سرعت عمل نیاز دارد.

لازمه
تصمیم‏گیری در بحران ، تجربه و مهارت كافی است ولی افزون بر آن ،‌مدیر باید اعتماد
به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده كند.

شكل‏های
دیگر آن است كه در وضعیت بحرانی برای تعیین درستی و نادرستی تصمیم ، ضابطه‏ای
دردست نیست ، زیرا تنها نتیجه تصمیم است كه درستی یا نادرستی آن را تعیین می‏كند.

اما
بد نیست در اینجا و در پایان این مقوله از تصمیم واقعی سروان صداقت در آن شب بحرانی
آگاه شوید :

وی
پس از آنكه از روسای بالاتر خود ناامید شد برای نجات جان بیمار و نیز جلوگیری از
تبعات سیاسی مسئله تصمیم گرفت به مسافر بیمار اجازه خروج بدهد ولی از خروج پزشك
همراه جلوگیری كند و مراقبت از بیمار را به عهده خدمه هواپیما بگذارد.

او
با این تصمیم از بحران و فشار عصبی رها شد و ضمناً تصمیمی گرفت كه بعدها آن را به
عنوان یك تصمیم سنجیده و درست در آن شرایط سخت همواره به همكاران خود یادآور می‏شد.

 

(۱) پس ازشكست ژاپن در جنگ جهانی دوم (۱۹۴۵) كره كه از سال ۱۹۱۰ زیر سلطه آن دولت بود بوسیله آمریكا و شوروی سابق
اشغال شد ، جنوب در اشغال آمریكا و شمال در اشغال شوروی قرار گرفت و هركدام دولتی
دست نشانده در قسمت خود پدید آوردند. در سال
۱۹۵۰ میان دو كره جنگ درگرفت. قوای كره شمالی با سرعت
فراوان پیشروی كرده و نزدیك بود رژیم كره جنوبی را سرنگون كنند ولی ژنرال «مك
آرتور» معروف به «فاتح ژاپن» با صدها هزار سرباز آمریكائی توانست در بنادر كره
شمالی پیاده شده و قوای كره شمالی را مجبور به عقب‏نشینی كند.

(۲) در بحران تركیه / یونان ، قسمتی از جزیره
قبرس توسط نیروهای تركیه و به بهانه حمایت از ترك‏های قبرس اشغال شد.

(۳) خروشچف رهبر شوروی پس از استالین در سال ۱۹۶۴ توسط لئونیدبرژنف و دستیارانش از كار
بركنار گردید.

(۴) درسال ۱۹۵۶ به دنبال حملات خروشچف به سیاست‏های استالین ،
آشوب‏هایی در مجارستان رخ داد كه منجر به انتخاب مجدد نخست‏وزیر بركنار شده (ایمرناگی)
به نخست وزیری شد.

«ایمرناگی»
سیاست جدیدی در پیش گرفت و برنامه خروج مجارستان از پیمان ورشو را اعلام كرد. نیروهای
شوروی مداخله نموده و «ایمرناگی» را بركنار كردند. وی بعداً اعدام شد.

(۵) در دوران جنگ سرد آلمان به خاطر موقعیت
استراتژیكی مهمش كانون برخورد شرق و غرب بود . جنگ پنهان و آشكار جاسوسان دو طرف
در «برلن» غوغا می‏كرد و هر روز گروهی در آلمان شرقی به غربی می‏گریختند. برای پایان
دادن به این ماجرا كه در سال
۱۹۶۱
دولت آلمان شرقی دست به ساختن دیواری میان دو پاره برلن زد. این دیوار مانع ارتباط
برلن شرقی و دیگر قسمت‏های آلمان غربی شد و از بسیاری جهات از گرفتاری‏های حكومت
آلمان شرقی كاست. ایجاد دیوار مزبور سرو صدای فراوانی را در رسانه‏های گروهی غرب
برانگیخت.

(۶) وزیرخارجه اسبق آمریكا.

منبع
: دانشجویان

 

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

پاسخ دادن معادله امنیتی الزامی است . *

تلگرام نوگرا »»» مطالب سایت + عکس + کلیپ + نوشته های کوتاه متنوع + با ما همراه باشید . eslahe@

قالب وردپرس