مسائل مزمن در سازمانها که عمومیت دارند
مسائل مزمن در سازمانها
نویسنده :استفن کاوی / برگردان:مهدی قراچه داغی
سازمانها را افراد به وجود می آورند. با آنکه تلاش می کنیم نظم و انضباط بیشتری را در زندگی حرفه ای خود اعمال کنیم،گرایشات شخصی را با خود به سازمانهایمان می بریم و بر آن می شویم که برای برطرف کردن نشانه های موجود و نشانه های دردناک حاد از راه حلهای سریع و فوری استفاده کنیم. در اینجا نیز فراموش می کنیم که باید به مشکلات مزمن و انگاره هایی که در فعالیتهای روزانه ما وجود دارد توجه نماییم.
هفت مسئله زیر گرچه در امریکا به وفور دیده می شوند،اما با توجه به تجربه ای که دارم می توان گفت تقریباً در همه نقاط دنیا مسائلی ایجاد می کنند.
مسئله شماره۱-فقدان پنداره و ارزشهای مورد توافق: یا سازمان مأموریت مشخصی را دنبال نمی کند و یا در تمام سطوح سازمان درک و پایبندی عمیق نسبت به این مأموریت وجود ندارد.
اغلب مقامات بلندپایه سازمانها متوجه نیستند که مأموریت سازمان خود را چگونه بیان کنند که پنداره و ارزشهای مورد باور را در تمام سطح سازمان به نمایش بگذارد. این کار مستلزم صرف وقت،حوصله و شکیبایی فراوان است و به ندرت سازمانهایی را پیدا می کنیم که در این زمینه قوی باشند. اغلب سازمانها در ظاهر مأموریت مشخصی دارند، اما عملاً کارکنان به آن متعهد نیستند زیرا در شکل گیری آن دخالت نداشته اند و بنابراین این مأموریت بخشی از فرهنگ حاکم بر آن سازمان به حساب نمی آید. هر فرهنگ به موجب تعریف پنداره و ارزشهای مشترکی دارد که در اعلامیه مأموریت سازمان آمده است و در تمام سطوح سازمانی درک و به مرحله اجرا گذاشته می شود.
برای رسیدن به حداکثر اثربخشی در بیانیه مأموریت باید به تمام چهار جنبه نیازهای اولیه انسانی توجه شود: نیاز اقتصادی یا پولی،نیاز اجتماعی و مناسباتی، نیاز روانی یا نیاز به رشد و نیاز روحانی و معنوی. اغلب بیانیه های مأموریت هرچهار نیاز مورد اشاره را رعایت نمی کنند. بسیاری از سازمانها به نیاز کارکنان خود به جنبه های روانی، یا رشد و بالندگی انسانی بی توجهند. بعضیها به رابطه برنده-برنده بی توجهند به جنبه های رعایت انصاف در امور اقتصادی توجه ندارند. می توان گفت که نداشتن پنداره و ارزشهای مشترک زمینه ساز همه مسائل دیگری است که در ادامه مطلب به آن اشاره کرده ام.
مسئله شماره۲-فقدان خط مشی قوی: یا اصولاً خط مشی خوب برای سازمان مشخص نشده است و یا اینکه این خط مشی مأموریت شرکت را به خوبی توضیح نمی دهد و یا به خواسته ها و نیازها و واقعیات موجود بی توجه است.
در سالهای اخیر در زمینهْ خط مشی تغییر مهمی اتفاق افتاده است،به این شکل که« نقشهْ راهنما» جای خود را به«قطب نما» داده است.در واقع تحولات در اوضاع و احوال بقدری سریع اتفاق می افتند که نقشه های راهنما اثربخشی خود را از دست می دهند. در این شرایط آنچه نیاز است قطب نمایی است که جهت کلی را مشخص کند و هر گونه انعطاف مورد نیاز را تأمین نماید.
در الگوی سابق در برنامه ریزی دارای خط مشی به سه نکته تأکید شده بود،چه هدفهایی داریم به این هدفها برسیم و بلاخره اینکه از منابع موجود برای رسیدن به هدفهایمان چگونه می خواهیم استفاده کنیم. اما در الکوی جدید اشخاص باید با استفاده از یک قطب نما و با رعایت یک سری اصول و ارزشها برای رسیدن به هدفهای سازمان راههایی بیندیشند. اغلب سازمانها به این گرایش دارند که شرایط و تغییرات آینده را پیش بینی کنند و اسم آن را برنامه ریزی دارای خط مشی بگذارند. رهبران این سازمانها در واقع هرگز از خود نمی پرسند(۵سال دیگر می خواهیم به کجا برسیم؟) یا (چگونه تشکلاتی می خواهیم داشته باشیم؟) به جای آن در برخورد با اوضاع و احوال و واکنش نشان می دهند. در این شرایط در حالی که برنامهْ دارای خط مشی جریان فعالیت را نشان می دهد،پنداره را منعکس نمی سازد. بعضی از سازمانها هم به اندازه ای مأموریت گرا می شوند که خط مشی آنها جریان حرکتشان را مشخص نمی سازند.
یک برنامهْ دارای خط مشی خوب باید هم پنداره و هم مسیر حرکت را نشان دهد. دقت کنید که برنامهْ دارای خط مشی شما از مأموریت سازمان شروع شود، پنداره و ارزشهای آن را در نظر بگیرد و به واقعیات محیطی توجه داشته باشد تا کالا یا خدمتی که ارائه می دهید مقبول و با ارزش باشد. توجه داشته باشید که قرار گرفتن در حد تعادل بسیار ارزشمند است.
مسئله شماره۳-همخوانی ضعیف:همخوانی ضعیف میان ساختار و ارزشهای مشترک میان پنداره و نظامها.
مسئله همخوان بودن یا نبودن همه جا وجود دارد. از خود بپرسید:«آیا بیانیه مأموریت ما قانون بی چون و چرای ماست؟ آیا هر کسی که به شرکت می آید به این همخوانی متعهد است؟ آیا همهْ برنامه ها، همهْ نظام و حتی ساختار سازمانی ما از اساسنامه و نظامنامهْ شرکت تبعیت می کنند؟» اگر جواب منفی است-که اغلب هم همینطور است-با مشکل همخوانی روبه رو هستید.
اگر دارای یک نظام ارزشی مشترک نباشید،از منبع درونی امنیت و ایمنی بی بهره اید. در این شرایط امنیت خود را از کجا تأمین می کنید؟ از ساختار و نظامهای بی انعطاف،چرا؟ به این دلیل که به شما امکان پیش بینی اینکه فردا صبح خورشید طلوع می کند. با داشتن ساختار و نظامهای سختگیرانه امکان پیش بینی پیدا می کنید، اما از انعطاف لازم برای تطبیق دادن خود با جریانات امور برخورد نیستید.
مسئله شماره۴-سبک اشتباه: ممکن است فلسفهْ مدیریت یا پنداره و ارزشهای شرکت ناهمخوان باشد و یا سبک مدیریت با بیانیه مأموریت و ارزشهای مورد نظر در شرکت تطابق نداشته باشد.
به مفهومی این مسئلهْ مزمن از سه مسئلهْ قبلی مهمتر است. اغلب اشخاص تحت تأثیر طرز تربیت دوران کودکی و رشد خود هستند. مرشدانی که در خانواده، در مدرسه و در محیط کار داشته ایم روی ما و سبکی که در زندگی انتخاب می کنیم تأثیر تعیین کننده دارند. در شرایط وابستگی به لحاظ احساسی و روانی می خواهیم مورد پذیرش قرار گیریم. بنابراین چه بخواهیم یا نخواهیم،مثلاً پدر دیکتاتور و مقتدر و حتی پدر بدرفتار روی ما تأثیر فراوان می گذارد و بعید نیست که بعداً بخواهیم از سبک و روش او استفاده کنیم.
وقتی با سبکی روبه رو می شویم که با سبک خود ما تغییر فاحش دارد ممکن است به اصطلاح شگفت زده بشویم و تکان بخوریم. مثلاً پسر هشت سالهْ من وقتی در خبرها شنید که پدر و مادری پسرشان را که به سن و سال او بود رها کرده اند، به شدت متحیر شد و تا دو روز به همین حالت باقی ماند. می پرسید: «چگونه ممکن است چنین اتفاقی بیفتد؟ » حتی فکرش را هم نمی توانست بکند. وقتی اشخاص خود را در جریان جدیدی می یابند،وقتی به نظام ارزشی برمی خورند که با سبک خاص آنها ناسازگار است، باید از نو متولد بشوند. باید عمیقاً درگیر نظام ارزشی جدید بشوند،به طوری که تحت تأثیر آن از نو برنامه ریزی شوند. نظام ارزشی جدید باید برای زندگی شخصی آنها قانون اساسی جدید بشود.
سبک کارکنان و مسئولان تحت تأثیر سبک مدیریت ارشد شرکت و سازمان قرار می گیرد و در این شرایط اغلب کارکنان به سوی مدیریت و نه رهبری گرایش پیدا می کنند. به همین دلیل است که اغلب آنها به کارایی بها می دهند و از کارکنان و از اصول غافل می مانند. علتش این است که اینگونه تربیت نشده اند.
در شرایطی که تا این اندازه تنوع و تحرک در جامعه وجود دارد، سازگار کردن و همخوان نمودن سبک خود با پنداره و ارزشهای سازمان دشوار است. ممکن است مجبور شوید که تا اندازه ای سبکتان را تعدیل کنید. به همین دلیل است که توجه به اصول تا این حد مهم است. اگر متکی به اصول باشید تا زمانی که شرایط با اصولی که به آنها باور دارید همخوان باشد می توانید بسیار انعطاف پذیر باشید. بعضیها معتقدند که تغییر دادن سبک مدیرانی که سالها به شیوه خودکار کرده اند بسیار دشوار و یا حتی غیر ممکن است. اما به اعتقاد من با آنکه این امر می تواند دشوار باشد اما غیر ممکن نیست. سبک رهبری می تواند با توجه به موقعیتهای مختلف تغییر کند،اما برای اینکه این تغییر صورت گیرد به الگوها و یا به مرشدان جدید احتیاج داریم.
یکی از مباحث مهمی که مطرح است این است که آیا رهبری جبلی و فطری است یا آموختنی است. به اعتقاد من رهبری موضوعی آموختنی است. می توان با الگو قرار دادن اشخاص مؤثر و با یادگرفتن اصول شیوه های مؤثر رهبری را آموخت. به همین دلیل است که رهبران بزرگ در قالب مرشدان و راهنمایان بزرگ ظاهر می شوند و به پرورش نسلی جدید کمک می کنند. اما ممکن است ایجاد تحول و تغییر به نیرویی چند برابر احتیاج داشته باشد.
اگر کارکنان یک سازمان معتقد به اصول باشند و با توجه به اصول اداره و سرپرستی شوند، می توان از سبکها و شیوه های مختلفی استفاده نمود. با این حال بهتر است محلی را برای کار انتخاب کنید که با سبک و شیوه شما همخوانی داشته باشد. سبک شما در بعضی از سازمانها مؤثر واقع می شود. از این رو مهم است که در انتخاب محل کار دقت کافی بکنید و چه بهتر که سبک شما با سبک سازمانی که در آن کار می کنید همخوانی داشته باشد.
مسئله شماره۵-ضعف مهارت: سبک مدیریت با مهارتها همخوانی ندارد و یا مدیران فاقد مهارتهایی هستند که بتوانند سبک مناسبی را اختیار کنند.
گاه می بینیم اشخاص می خواهند سبک جدیدی اختیار کنند،اما فاقد مهارتهای لازم هستند. مثلاً از طرز تفویض کردن اختیار بی اطلاعند و یا راه برخورد همدلانه با دیگران و توجه به نقطه نظرهای آنان را نمی دانند،نمی توانند از همکوشی با دیگران استفاده کنند و یا به اهمیت روش(برنده-برنده) واقف نیستند. اما روی هم رفته نداشتن مهارت لازم و کافی مسئله مزمنی نیست زیرا می توان به کمک آموزش این نقیصه را برطرف نمود.
یک اسکی باز مبتدی در شروع یادگیری سبکی را برای خود پیدا می کند. این اسکی باز می تواند در شیبهای نااشنا و متفاوت از مهارتهای لازم بی بهره باشد و به همین دلیل نیاز به کسب مهارت بیشتر همیشه وجود دارد.
اشخاص با فراگرفتن مهارتهای جدید می توانند حتی سبک و روش خود را تغییر دهند. مثلاً اشخاصی که با مدیریت جدید آشنا می شوند می توانند تغییرات عمده ای در زندگی خود ایجاد کنند. به همین شکل اشخاصی که راه برخورد همدلانه را پیدا می کنند، به این نتیجه می رسند که این مهارتها سبک آنها را بهبود می بخشد. کارل راجرز مدعی بود که اگر با اشخاص همدلی کنید می توانید آنها را به راحتی تغییر بدهید.
مسئله شماره ۶-اعتمادکم:کارکنان از اعتماد واطمینان اندک برخوردارند.به همین جهت ارتباط مناسب برقرار نمی شود وکارکنان نمی توانند به اتفاق وبه طور گروهی با هم کار کنندو مسائل رااز میان بردارند.
اعتماد واطمینان کیفیت رابطه ی میان کارکنان را مشخص می کند.وبه مفهومی همان ماجرای مرغ وتخم مرغ است.اگر بدون حل وفصل مسائل مزمن موجود در سازمان بخواهید بر میزان اعتماد میان کارکنان بیفزاید،دراصل بر وخامت شرایط می افزایید.برای مثال یکی ار بهترین روشهای افزودن بر اعتماد توجه به اساسنامه ی سازمان وپرداختن به زمینه هایی است که در آن همخوانی لازم وجود دارد.اما اگر بخواهید با اعمال یک سبک مدیریتی بسته بر میزان اعتماد کارکنان بیفزایید،کارکنان به شما اعتماد نخواهند کرد.
اعتماد کم به کیفیت روابط ومناسبات موجود در سازمان لطمه می زند.در فرهنگهای سازمانی با اعتماد اندک مدیران اغلب باید بر سر عملکرد با کارکنان به توافق برسند،شرح شغل آنها را مشخص نمایند واساسنامه ی شرکت را با آنها در میان بگذارند،اساسنامه ای که آنقدر ها خریدار ندارد.واگر اساسنامه شرکت خریدار نداشته باشد،کارکنان با آن به عنوان یک نظام نامه وقانون اساسی رفتار نمی کنند.
وبه جای آن به رویه هایی توجه می کنند که موقعیت شغلی آنها را محکم کند.
مسئله شماره۷-فقدان تمامیت ویکپارچگی:ارزشها با عادتها برابر نیستند،همبستگی میان باورها وارزشهای من وکاری که می کنم وجود ندارد.
اگر کسی فاقد تمامیت وجود باشد چگونه می تواند حساب بانکی عاطفی ایجاد کند؟چگونه می تواند قابل اعتماد باشد؟چگونه می تواند سبک خود را با شرایط جدید تعدیل کند؟چگونه می تواند فرهنگی ایجاد کند که در آن اعتماد واطمینانی وجود داشته باشد؟
واگر شرکتی فاقد تمامیت وجود باشد چگونه می خواهد مشتریانش را راضی کند؟چگونه می خواهد بهترین کارکنانش را برای خود حفظ کند؟چگونه می خواهد در زمینه ی تجارتش فعال باقی بماند؟
کسی که مطابق نظام ارزشی خود رفتار نکند،به احتمال زیاد فاقد اساسنامه است.بدون وجود ارزشها عادتهای ما بر همه جا سایه می افکنند.البته شرح مآموریتی داریم،اما آن را رعایت نمی کنیم.
این دورنگی ودورویی در مورد شرکت هم صدق می کند.با این تفاوت که دوروییها روی هم می روند زیرا شرکت را مجموعه ای از افراد می سازند.به همین دلیل است که وقتی به بررسی یک یا چند مسئله مزمن در یک شرکت می پردازیم-ووقتی که مدیر ارشد شرکت می خواهد همه کس وهمه چیز را به خاطرآن مسائل سرزنش کند-باید از مسئولان شرکت بخواهیم که به منابع اصلی توجه کنند.نیازی به انداختن گناه وتقصیر به گردن دیگران نیست.تنها یک سؤال وجود دارد که هر کس باید از خود بپرسد وآن اینکه:«آیا من دارای تمامیت وجود هستم؟»
مسائل حل شدنی هستند
این هفت مسئله مزمن درمان پذیر هستند؛اما عمومیت دارند.باید توجه داشت که موفقیت موضوعی نسبی است ونباید آن را با حد مطلوب مقایسه کرد.موفقیت را باید با چگونگی رقابت ارزیابی نمود.واز آنجایی که اغلب سازمانها تا حدی همه این مسائل را با خود دارند،کارکنان سازمانها می آموزند که در تمام مدت عمر حرفه ای خود با آنها زندگی نمایند؛مگر اینکه درد به شدت حاد وزیاد شود.
من مطمئن هستم که رهبران واجد شرایط سازمانها می توانند این هفت مسئله ی مزمن را درمان کنند وجوامع بهتری ایجاد نمایند.اما لازمه ی این کار نفوذ به قلب کارکنان وایجاد اعتماد واطمینان در آنها وتجدید نظر کردن در ساختارها ونظامهاست.اغلب رهبران کم وبیش این کارها را می کنند.اغلب رهبران سعی دارند که سازمانی سودمند،با اطلاع،پرمهارت،مولد،همیار وهمکار وبا کیفیت بالا فراهم آورند.این رهبران حالا به تدریج می آموزند که به کارکنان وبه نیروی انسانی خود به قدر سود وسایر هدفهای شرکت اهمیت بدهند.
—————————————–
کتاب:راههای موثر / نویسنده :استفن کاوی / برگردان:مهدی قراچه داغی